Retention Plateau의 중심에서 PMF를 외치다

스타트업은 ‘Death Vally’ 등과 같이 제품 성공에 대한 예측 불가능하고 불확실한 파도를 헤쳐나가며 고객, 제품, 그리고 시장의 문제를 해결해나갑니다. 이 여정 가운데에서 ‘Product Market Fit을 찾았다는 것’은 ‘고객’과 ‘제품’을 확실하게 찾았다는 것을 뜻합니다. 이는 곧 우리 제품을 꾸준히 사용하는 사람은 누구인지, 그리고 이에 따라 우리 제품은 어떤 구조가 되어야 하는지를 알게 된 것과도 같습니다.

출처 : 임정민, <창업가 연습 : 실리콘 밸리 VC의 투자 유치 노하우> 3화, 폴인(2018)

따라서 스타트업은 제품 제작에 앞서 우선 문제 해결 적합성(Product Solution Fit)과 제품 시장 적합성(Product Market Fit)을 찾고 끊임없이 검증해나가야 합니다.

문제 해결 적합성 및 제품 시장 적합성 관련해서는 이 글을 참조하세요.
개인적으로 <토스 PO세션>에서 말하는 ‘Product Market Fit’은 <린 분석>의 ‘문제 해결 적합성(Product Solution Fit)’에 가깝게 느껴졌습니다. 그러나 실제로 ‘PMF’가 ‘문제 해결 적합성’의 의미로 널리 쓰이고 있고, 양자의 구분은 아주 중요하지 않기에 이 글에서도 ‘PMF’를 ‘문제 해결 적합성’으로 통일하겠습니다.)

스타트업에게 ‘제품의 성공’이란…?

그렇다면 제품 성공 여부를 판별하는 PMF를 찾아야 하는데, 이를 찾았는지 판별하는 유일한 기준이 바로 ‘Retention Plateau’입니다.

여기서 Retention이란 ‘재방문율/잔존율’로 번역되는데, 제품 첫 사용 이후 사용자가 일정 기간이 지난 후 다시 재사용하는 사용자의 비율을 뜻합니다.

출처 : 토스 PO세션 2강 <토스 리더가 말하는 유저를 떠나지 않게 만드는 단 하나의 개념>

즉 Retention Cohort 분석을 했을 때에 기울기가 평평한 고원 형상을 보인다면 ‘Retention Plateau’를 찾은 것이며, 이는 PMF를 찾은 것과도 같습니다.

Retention Cohort 분석이란 동일한 기간 동안 동일한 특성을 가진 고객군을 모니터링하는 것입니다.

위의 사진에서 초록색(Product B)의 경우, 시간이 흐르면서 점차적으로 사용자가 이탈하는 우하향 곡선을 그리고 있는 PMF를 찾지 못한 경우입니다. 반면, 파란색 (Product A)은 시간이 흘러 자연스럽게 Retention이 줄어들었지만, 어느 시점부터 평평한 Retention 고원이 형성되어있습니다. 즉 꾸준히 파란색 (Product A)에 잔존한 사용자는 파란색 (Product A)의 핵심 가치를 느끼고 남아 있다고 볼 수 있습니다. 결론적으로 제품이 고객의 문제를 정말로 해결하고 있다면 제품을 계속 사용하는 Retention Plateau가 나타나고, 아니라면 냉정히 떠나는 우하향의 곡선을 그릴 것입니다.

‘Retention Plateau의 높이’가 우리 제품과 회사의 Valuation을 결정한다

또 하나의 재미있는 사실은 평평하게 형성된 Rentention Plateau의 높이(Y축 %)가 높을수록, 제품과 회사의 가치 평가 또한 높아진다는 점입니다. 한 번쯤은 담당하고 있는 제품의 Retention Plateau를 측정해보면 ~~각성하고 제품을 만들 수 있어~~ 좋습니다.

만약 20% 이하보다 낮으면, 일단 비즈니스를 하기 어렵고(…) PMF 부터 다시 찾아야 합니다.
20%인 경우, SoSo 하지만 아주 큰 비즈니스로 성장하기 어려울 수 있습니다.
40%인 경우, 이 서비스는 유니콘 급으로 성장할 수 있습니다.
70%가 되면, 세상을 바꾸고 혁신을 할 수 있게 됩니다.

어느 수준의 Retention에서 PMF를 찾았다고 판단할 수 있을까

사업의 성격 및 서비스 고객군에 따라 탁월한 리텐션 수준은 각기 다를 수 있습니다. 이와 관련하여 전문가들의 의견을 다룬 lennysnewsletter 및 이를 번역한 브런치에 따르면 서비스별 탁월하다고 여겨지는 Retention 기준은 다음과 같습니다.

물론 무엇을 Retention으로 정의할지가 수치보다 중요합니다. 원문에서는 Retention의 기준을 ‘가입 후 6개월이 지난 후에도 여전히 제품을 사용하고, 구매하고 사진을 게시하는 사용자 %’로 정의했습니다.

스냅챗, 트위터, 인스타그램과 같이 무료로 사용할 수 있고 광고를 비즈니스 모델로 가진 기업입니다. 기준은 가입자수입니다.

Facebook : 60~70%(6 month)
Instagram : 50~60%(6 month)
Snapchat : 33%(3 month), 30% (24 month)
Twitter : 31%(3 month), 22%(24 month)

(2) Consumer Transactional : ~30 % is GOOD, ~50% is GREAT

에어비앤비, 리프트, 터버택스와 같은 서비스이며, 고객의 구매를 비즈니스 모델로 가진 기업입니다. 기준은 한 번이라도 거래를 한 사용자입니다.

TurboTax : 77%(12 month)
Lyft : 22%(12 month)

(3) Consumer SaaS : ~40% is GOOD, ~70% is GREAT

넷플릭스, 스포티파이와 같은 기업이며 구독 모델을 가지고 있습니다. 기준은 유료 가입자수입니다.

Amazon Prime : 93% (12 month)
Dropbox : 80% (12 month)
Spotify : 72%(6 month)
Netflix : 66%(12 month)

(4) SMB(서버 메시지 블록) / Mid-Market SaaS : ~60% is GOOD, ~80% is GREAT

Asana, Slack, Atlassian과 같은 100~1000명의 직원이 근무하는 기업을 대상으로 구독 비즈니스 모델을 가지고 있는 기업입니다. 기준은 유료 구독 기업수입니다.

Atlassian : 98%(12 month)
Slack : 90~95%(12 month)

(5) Enterprise SaaS : ~75% is GOOD, ~90% is GREAT

Salesforce, Workday와 같은 기업이며, 1000명 이상의 큰 기업을 대상으로 구독 모델을 가지고 있습니다.

Workday : 95%(12 month)
Salesforce : 90% (12 month)

출처 : https://brunch.co.kr/@tggatsby/28 / https://www.lennysnewsletter.com/p/what-is-good-retention-issue-29

Retention이 무너져도 솟아날 케이스는 있다

대부분의 스타트업은 업계에서 탁월하다고 여겨지는 Retention을 달성하는 것이 어렵기 때문에 제품의 실패를 흔하게 경험합니다. 그러나 Retention이 낮게 나와도 아직은 실패가 아닌(!) 경우가 몇 가지 있는데 다음과 같습니다.

(1) 이제 막 시작한 스타트업/제품의 경우

이러한 경우 지금은 아주 높은 수준이 나오지 않더라도 Retention과 Acqusition 사이의 우선순위를 정하고 천천히 실행하며 Retention을 높여가면 됩니다. (~그러나 스타트업이 Retention을 크게 높이는 경우는 거의 많지 않다는 원작자의 팩폭에 뼈를 맞았습니다…~)

(2) CAC 및 한계 비용이 낮은 경우

지난번에 익힌 ‘Carrying Capacity’ 개념처럼, 제품의 신규 유입이 많으면 그만큼 이탈률도 늘어납니다. 그렇다면, CAC(고객을 획득하기 위해 투입하는 비용)가 낮은 SEO(검색 엔진 최적화)& WOM(word of mouth)& viral 등을 통해 신규 고객을 데려올 수 있다면 사용자 일부가 이탈해도 아직은 여유가 있다는 것입니다.

(3) 벤처 규모의 비즈니스를 구축하는 것이 아닌 경우

또한 위에서 설명한 GOOD/GREAT Retention은 대규모 비즈니스를 운영하는 회사에 적용되는 기준입니다. 따라서 아직 PMF를 검증하는 단계이거나 소규모 비즈니스 팀이라면 반드시 이 정도 수준의 Retention에 도달하지 않아도 괜찮다고 합니다. 일단 Retention Plateau가 형성되어 있다면, Retention 수치가 아주 높지 않더라도 제품과 비즈니스를 유지해도 괜찮습니다.

누군가 제품의 성공을 묻거든 고개를 들어 Retention Plateau를 보게 하라

지금까지의 이야기를 한 줄로 요약하라고 한다면 이렇게 표현할 수 있습니다. 많은 메이커들이 왜 우리 제품의 기능이 좋은데 고객들이 알아주지 않을까 고민하는 경우를 많이 보았습니다. 물론 (i) 중소기업을 대상으로 비즈니스를 하는 경우, (ii) 다양한 유형의 고객이 있는 제품의 경우, (iii) 사용자당 가격이 늘어나는 제품의 경우, (iv) 특성상 빈도가 적을 수밖에 없는 비즈니스의 경우(-그래서 토스 세션에서는 월평균 4회의 행위를 하는 비즈니스가 좋다고 이야기한 적 있습니다-), (v) 특정 고객을 타겟팅하기보다 광범위하게 접근하는 경우, (vi) 네트워크 효과가 없는 비즈니스의 경우는 Retention Plateau가 형성되기에 다소 불리할 수 있습니다.

그러나 대부분 공급자의 관점에서 ‘있으면 좋을 법한 서비스’를 만드는 경우가 많았습니다. 제품이 고객의 문제를 진정으로 해결해주는지, PMF를 찾았는지 항상 염두에 두어야 합니다. Retention Plateau를 공부하면서 제가 만져봤던(!) Social , SMB 관련하여 Retention 정의와 탁월한 수준(그리고 쉴드)에 대해 생각해볼 수 있었습니다.

영감을 준 글

https://brunch.co.kr/@tggatsby/28

https://www.lennysnewsletter.com/p/what-is-good-retention-issue-29

https://caseyaccidental.com/what-is-good-retention

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