이 글은 데스크탑 환경에서 가장 편안하게 보실 수 있으며, 저의 브런치에 먼저 업로드된 글은 추후 재구성을 통해 프로덕트 데이터 분석 커뮤니티 PAP 블로그, 디스콰이엇, 커리어리에 업로드될 수 있습니다.

소제목 : 토스 PO세션이 쏘아 올린 ‘Carrying Capacity의 난’에 팝콘을 먹으면서 스터디해보자(핵심/이슈/현업에서 적용하기/CC높이기)

들어가며

얼마 전 공개된 토스 PO세션 개념들이 공개될 때마다 IT 프로덕트를 만드는 메이커분들 사이에서 이 개념들이 연이어 화제가 되고 있습니다. 그중에서도 특히 토스 팀에서 실패 확률을 조금이라도 줄이기 위해 측정한다는 ‘Carrying Capacity’(이하 ‘CC’)를 둘러싼 다양한 이야기들이 오고 가고 있는데요. 세션이 공개된 지 한 달 반 이상 되었음에도 ‘CC’는 최근 스타트업 씬의 가장 뜨거운 감자로 다시금 떠오르고 있습니다. 원래 기획한 시리즈 글은 다른 내용이었으나 최근 CC 관련 다양한 의견을 읽어보며 세션의 내용을 스터디했던 내용을 공유하고자 합니다.

1. ‘Carrying Capacity’가 초면인 분들을 위한 개념 정리

먼저 생물과 인간을 바탕으로 한 ‘생태 이론’에서 비롯된 CC는 본래 ‘호숫가의 물의 높이가 어디까지 올라갈 수 있을까?‘와 관련된 개념입니다.

1) 호숫가 물의 높이는 지형과 상관없이,

(a) 호숫가에 물을 채우는 비(Inflow)

(b) 꽉 찬 호수의 물의 양에 따라서 점점 나가는 물의 양(Churn)에 따라 호숫가의 물이 얼마나 MAX로 차오를 수 있는지가 결정된다고 합니다.

2) 이 CC 개념을 프로덕트에 대입해보면 다음과 같습니다. 프로덕트가 최종적으로 달성할 수 있는 유저수는

(a) 오늘 유입된 신규 유저(Inflow, 1주일 내 계산 가능)

(b) 일일 잃는 고객의 비율(Churn, 리텐션이 있는 경우 1~2달 이내 계산 가능)

오직 두 가지 요인에 의해서만 영향을 받으며, 호숫가의 지형(광고/마케팅)과 무관하다는 것입니다. 공식으로 치환한다면 다음과 같은데요.

우리 프로덕트가 도달할 수 있는 MAU
= 일일 신규 유저 수 (Inflow) / 일일 잃는 고객의 비율 (이탈률, Churn)
* Churn = 1 - retention rate

3) CC 세션의 핵심, 다음과 같이 정리할 수 있습니다.

Paid Marketing/광고 등 모든 홍보수단을 걷어내고,
현재 배포된 Stage에서의 제품 매력만으로 유저를 끌어 모아 맥시멈 MAU에 도달합니다.
New Customer Today(오늘 들어온 새 유저)를 늘리거나,
Lost Customers Today(오늘 나간 새 유저수)를 줄이는 것 이외의 개선은
 MAU 성장에 도움이 되지 않습니다.

4) 세션 내용을 바탕으로 한 CC를 적용했을 때 좋은 점은 아래와 같습니다.

1. 더딘 유입과 많은 이탈을 대비(=새 프로덕트 런칭)할 마지노선을 알고 제품을 개선할 수 있습니다.

어떤 서비스이든 유저의 유입과 이탈은 꾸준히 일어나며, 언제든지 새로운 경쟁자가 나타나 우리 서비스의 파이를 위협할 수 있습니다. 이런 상황에서 CC를 계산해보면 현재 상황에서 ‘성장의 정체기’까지 남은 시간(?)을 대략적으로 알 수 있습니다. 제품팀은 그 기간 내 새로운 프로덕트를 추가하며 CC를 늘려 나가야 합니다. 이렇게 새로운 프로덕트를 추가하면 이를 기준으로 새로운 CC가 탄생합니다. ( ‘CC는 서비스가 출시되는 순간부터 정해진다’라는 이야기는 ‘제품 개선 시기를 기준으로 CC 또한 달라진다’라고 이해했습니다.) 그렇게 추가된 CC에 또다시 도달할 즈음, (=성장 둔화기가 다가올 즈음) 새로운 프로덕트를 추가하며 끊임없이 개선해야 합니다.

2. Paid Marketing 도입에 대한 적절한 판단을 할 수 있습니다.

CC를 구할 때에는 Paid Marketing을 제외해야 한다는 것을 배웠지만, 실상 성장이 급한(!) 스타트업에서는 Paid Marketing을 통해 CC에 도달하는 성장 속도를 빠르게 만들어 J커브급 성장을 만드는 경우가 실제로도 많습니다. 무지성 광고 마케팅은 ‘밑 빠진 프로덕트에 유저 붓기’와 같습니다.. 하지만 우리가 CC를 통해 배울 수 있는 점은 제품 개선에 대한 고민 없이 광고만 태운다면, 이렇게 얻은 유저는 어차피 곧 빠져나간다는 것입니다. 아무리 홍보를 통해 유저를 얻어도 결국 유저가 재접속할 만큼 제품 자체가 매력적이지 않으면 획득한 유저가 빠져나갈 수밖에 없으니까요.

2. 최근 여러 가지 이슈

그런데 최근 ‘minwookim’님의 이 글이 그로스 해킹 커뮤니티에서 바이럴 되면서 CC가 다시 한번 이슈로 떠오르게 되었습니다. 제기된 이의는 다음과 같습니다. 세션의 전제 하나, “궁극적으로 MAU 수가 결정되는 데는 ‘들어오는 유저’와 ‘나가는 유저’ 두 가지 요소 이외에는 아무것도 영향을 끼치지 못한다…?”

1) New Customer Today(오늘 들어온 새 유저)와 Lost Customers Today(오늘 나간 새 유저수) 뿐만 아니라 ‘시장의 크기’ 또한 Total Customer에 영향을 미칩니다.

따라서 애초에 시장(타깃 고객의 풀)이 작다면 매주 유저가 무한히 유입될 수 없고 점차 줄어들 것이며, ‘시장의 크기’(Serviveable optainable market)에 따라 Total Customer가 얼마든지 바뀔 수 있으므로 CC 이론의 설득력이 약하다는 반론을 제시해주셨습니다.

1) 번 이슈의 반박 먼저, 어차피 시장의 크기란 ‘기대치’ 혹은 ‘추정치’에 가깝고, 제품의 반응이 당초 타겟팅 했던 시장을 초과한 사례가 있을 수 있다는 의견을 주신 분도 있었습니다. 또한 CC 이론의 핵심은 ‘서비스에 들어오는 유저의 최대치’이기 때문에 시장의 크기는 이슈 될 것이 없다는 의견 등도 있었습니다.

1) 번 이슈의 재반박 이에 대해 이 글에서는 그럼에도 결국 ‘시장의 사이즈’에 따라 비즈니스가 최대치의 성공을 거두었을 때의 결과값이 달라질 수 있고, S커브의 최상단 Plateau의 최종 CC 또한 달라진다는 코멘트를 주셨습니다.) CC와 Growth Rate (출처: Gavrilo Bozovic) 또한 이 글에서 역시 현실적인 창업을 할 때에도 고객과 재방문 의사는 ‘서비스 품질’ 뿐만 아니라 ‘거리’, ‘비슷한 경쟁자 수’, ‘시대의 트렌드’ 등 다양한 요소에 의해서 결정되기 때문에 상권 분석과 유저 트렌드 등의 전략이 대다수의 Capacity를 결정한다고 코멘트 주셨습니다.

세션의 전제 둘,신규 유저 수와 이탈률은 변수가 아니라 상수이다…?

2) (시장 크기가 무한정 크더라도) ‘매일 들어오는 신규 유저 수 N명’과 ‘이탈률 N%‘는 고정된 ‘상수’가 아니라, 계속해서 바뀌는 ‘변수’ 이기 때문에 세션의 전제가 맞지 않을 수 있습니다 스타트업이 만드는 프로덕트의 초기 유입 유저들은 대체로 이 프로덕트가 해결해주는 문제점을 절실히 느끼는 유저일 확률이 높아 상대적으로 이탈률이 낮습니다.(리텐션율이 높습니다) 반면 이후에 들어오는 유저들의 이탈률은 점점 높아지기 때문에(리텐션율이 낮아지기 때문에) 양자 모두 ‘변수’라는 것입니다. 또한 출시 이후 제품 개선을 통해 유저들의 리텐션율이 높아질 수도 있는데, PO세션 4강에서 나오는 ‘네트워크 효과(Network Effect)‘가 있는 프로덕트의 경우, 사용자 수가 많아질수록 프로덕트의 가치도 높아지기 때문에 출시 초반보다 나중의 리텐션율이 높아지는 경우가 있기에 ‘변수’로 보는 것이 타당하다는 반론도 있었습니다.

세션의 전제 셋, Paid Marketing은 지속 가능하지 않은 유저 획득 방법이다…?

3) Paid Marketing도 지속 가능한 유저 획득 방법일 수 있습니다. 대부분의 많은 회사들은 이미 Paid Marketing을 성공적으로 집행하며 바이럴을 일으키고 있습니다. 광고에 소요되는 ‘고객 획득비용(Customer Acquisition Cost)‘을 상쇄하고도 충분히 남을 만큼 고객 생애가치(Customer Lifetime Value)가 높다면, (-쉽게 말해, 잘 태워지고 있는 광고 마케팅을 걷어낼 이유(?)가 없고, 광고 마케팅의 인풋 대비 아웃풋이 높다면-) Paid Marketing은 충분히 훌륭한 고객 획득 방법이라는 것입니다. 또한 이미 메인 서비스를 통해 자연유입 트래픽이 많은 상태에서 신규 피쳐를 출시하는 특수한 사례가 아니면 (예: 토스), 이런 판단을 할만한 충분한 트래픽을 확보하기엔 현실적으로 어렵다는 이야기도 있었습니다.

CC 관련 최근의 이슈 총 정리

1. Total Customer에는 ‘유저의 유입’과 ‘이탈’ 외에도 ‘시장의 크기’ 또한 영향을 줄 수 있다는 점
2. (시장 크기가 무한정 크더라도) ‘매일 들어오는 신규 유저 수 N명’과 ‘이탈률 N%‘는 고정된 ‘상수’가 아니라, 계속해서 바뀌는 ‘변수’라는 점
3. Paid Marketing도 지속 가능한 유저 획득 방법이라는 점

3. 현업에서 CC 적용하기

하지만 진짜 중요한 건 아는 것에서 그치는 것이 아니라, 실무에 적용해보는 것입니다.

가장 먼저 Total Customers의 전제인 ‘Active’와 ‘Churn’에 대한 정의를 해야 합니다. 여기서 ‘Active’는 95% 유저가 필수적으로 하는 행동을 뜻하며, 서비스 성격에 따라 여러 가지 행동의 합집합이 될 수 있습니다. ‘Churn’은 Active User가 되지 않고 서비스에 다시 돌아오지 않는 시점을 의미하며, Churn 하는 시점에 도달해야만 계산할 수 있습니다.

* Churn = 1 - retention rate

그리고 전체 프로덕트의 CC를 측정하며 마케팅 여부를 판단해야 합니다. 다음과 같은 공식을 프로덕트 전체적인 관점에서 먼저 계산하며 현재 Stage에서는 Paid Marketing을 통해 유저 유입을 늘릴 단계인지, 본질적인 제품 개선이 필요한 단계인지 체크합니다.

* 우리 프로덕트가 도달할 수 있는 MAU = 일일 신규 유저 수 (Inflow) / 일일 잃는 고객의 비율 (이탈률, Churn)

하위 서비스가 있다면 별도로 CC를 측정하며 꾸준히 모니터링합니다. 하위 서비스별로, 그리고 서비스 개선 시마다 꾸준히 지표를 모니터링해야 합니다. 평균적으로 7일, 30일 기준으로 지속적으로 측정하며 상승 곡선을 만드는 데에 온 힘을 다해야 합니다.

업의 규모에 따라 유연하게 써먹어야(?) 합니다. CC 세션이 업로드된 이후, 주변의 주니어들이 대표님께서 갑분 CC를 구하라고 하신다는 경우를 보았습니다. (사실 저도 세션을 보고 무지성으로 구해보긴 했습니다..) ‘토스’같이 너무나 많은 유저를 확보하고 있다면, CC가 더 이상 회사의 가치와 비례하지 않을 수 있으므로 매출과 EBITDA(이자, 세금, 감가상각비, 무형자산 상각비 차감 전 이익)로 회사 가치를 판단하는 것이 좋습니다. _특정 영역에서 유의미한 규모의 사업성과를 이루고 나면 가치판단 기준은 프로덕트에서 비즈니스로 급격하게 넘어갑니다 (Business-driven). 이때부터는 CC를 계산할 필요가 없어요. CC가 그 회사의 가치와 더 이상 비례하지 않거든요. 그때부터는 매출과 EBITDA라는 보편적인 시장 기준으로 회사의 가치를 판단하면 됩니다.

출처 : https://www.facebook.com/yonghunkimdragon/posts/10158874017806009_

또한 작은 규모의 프로덕트라면 적용을 재고해볼 필요가 있습니다. 1) MAU가 어느 정도 규모가 되고, 2) organic traffic이 의미 있는 수준으로 유입되는 상황에 적용하는 게 합리적일 수 있기 때문입니다.

자연유입이 적은 초기 스타트업이 CC를 계산할 때 페이드를 고려하지 않을 이유는 없다. 페이드 유입이 늘어나는 만큼 유지율 하락으로 반영되기 때문이다. 나아가 수익화 단계까지 간 프로덕이라면 LTV/CAC에 대한 관점을 고려하여, 페이드 트래픽에 대한 의사결정을 하는 게 맞지 않나 싶다.

_자연유입 모수가 적은 초기 기업은, 강의에 언급된 수식 (=자연유입/이탈률) 형태의 CC계산이 큰 의미가 없을 수 있다. 이제 막 런칭한 프로덕의 자연유입이 매주 10명이고 주간 이탈률이 1%여서, CC 1,000명이 예상되다고 가정하자. CC가 1,000명이기 때문에 사업을 접거나, 자연유입으로 CC에 도달할 때까지 최소 100주 (Weeks)를 기다릴 것도 아니기 때문에, 초기기업에게 주는 시사점이 애매하다.

출처 : https://www.facebook.com/innchul/posts/10158494764951720_

이 분은 오히려 CC를 바로 적용하기보다 ‘시장 사이즈 (=serviceable obtainable market) x 전환율 x 유지율’을 계산하는 것이 활용하기 쉽다는 의견을 주셨는데 꽤 합리적인 관점인 아닌가 싶습니다.

_초기기업이라면, CC의 개념을 ‘시장 사이즈 (=serviceable obtainable market) x 전환율 x 유지율’ 관점에서 바라보는 것을 추천한다. 이를 통해 작은 타겟 샘플 고객에서의 전환율과 유지율을 검증해서, 전체 획득 가능 시장 (TAM)으로 본격적으로 확장했을 때의 포텐셜을 검증하는 관점에서 CC를 활용할 수 있다.

출처 : https://www.facebook.com/innchul/posts/10158494764951720_

4. Mission : MAU 높이기

결국 제품 본질적인 힘인 CC를 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

1) New Active User(Inflow) 늘리기 먼저 CC에 도달할 즈음 새로운 프로덕트를 출시하여 New Active User를 유입하거나 유저의 불편사항을 바탕으로 제품을 개선하면 됩니다. (그러면 새로운 프로덕트를 기준으로 또다시 CC가 추가되고, 다시 CC에 도달할 즈음, 또 개선하고 개선하는… 무한의 제품 개선… 공부도 예습 복습 철저히 하면 되듯, 프로덕트도 제품 개선 철저히 하면 된다는 교과서 같은 이야기..)

1-1) (PCC 관점에서) Paid Marketing 실행하기 Paid Marketing과 CC에 대한 이슈는 상단 챕터에서 다룬 내용으로 논란의 여지가 있습니다. 하지만 아래의 ‘PCC’ 관점에서, 프로덕트가 현재 단계에서 어느 정도 유저의 문제를 해결해준다는 것을 스스로 증명할 수 있다는 전제 하에 미디어의 노출, Paid Marketing 등으로 유저를 끌어올리는 부스팅을 적기에 실행하는 것도 방법 일 것입니다. _잠재적 CC를 Potential Carrying Capacity (PCC)라고 한다면 이는 미래가 이뤄지는 과정에 정말 끊임없이 변화하는 예측치인데요, 이에 영향을 미칠 수 있는 ‘타이밍 이슈’가 발생합니다. 오늘, 고객들이 무의식적으로 애타게 기다려왔고, 잠재적 경쟁자는 없으며, 세간에 화두가 되고 있는 서비스라면 PCC 가 매우 높을 수 있죠. 네트워크 효과가 기대되는 서비스라면 유저가 늘어날수록 기대할 수 있는 PCC가 기하급수적으로 더 커지는 구간이 있을 수도 있습니다. 반대로 얼리 어답터들의 흥분이 가라앉으면 차갑게 식는 경우도 있을 것입니다. PCC가 커질 것으로 예측되거나 인위적으로 키울 수 있다고 생각될 때는 유료 광고가 매우 중요합니다. 그로 인한 미디어 노출, 추가적인 자본의 확보로 인한 추가적인 미디어 노출과 마케팅 자원, 이런 것들이 모두 미래의 PCC 변화시킬 수 있습니다.

출처 : https://www.facebook.com/juliuschunpage/posts/553689906348528_

2) 이탈률 (Churn) 줄이기 CC에 영향을 주는 또 다른 요소인 Churn을 낮추는 것도 방법이 될 수는 있습니다. 하지만 이것은 너무 어렵기 때문에, 애초에 Churn이 낮을 시장(-문제 해결에 대한 절실함을 느끼는 고객이 많은 분야-)에서 비즈니스를 하는 것이 중요합니다.

2-1) If not…? Pivoting 할 용기.. CC가 지속적으로 낮게 나온다면 그만큼 우리 프로덕트가 유저의 문제를 해결해주지 못하거나, 필요성을 느끼는 유저 자체가 적다는 것이니 피봇팅을 고민해보는 것도 나쁘지 않은 생각일 수 있습니다…

5. CC가 제품팀에게 주는 교훈

- 그래도 아직은 CC…?! - 사실 세션을 들을 때는 ‘이 개념이 진리’라는 생각이 들었고, 이에 대한 다양한 반박/재반박 글을 읽으면서는 그때그때 또 고개가 끄덕여지곤 했습니다. (저는 황희 정승인가 봐요…)

물론 ‘토스’의 성격이 평생의 고객 생애주기를 가진 서비스(-금융, 유틸리티 등-)이고, 현재의 Stage에서는 광고 마케팅에 기대어 고객 유치를 하지 않기 때문에 광고 마케팅을 걷어내라고 하는 것일 수 있습니다. 빠른 성장을 해야 하는 스타트업으로서는 굳이’CC’를 제품 성장의 한계치로 규정짓고 광고를 그만 둘 이유도 없을 것이고요.

하지만 세션의 핵심이 “CC는 정해진 맥시멈 MAU라서 바꿀 수 없으니 굳이 광고하지 말자”라는 주장은 아니라고 느껴졌습니다. ‘각자의 관점’의 차이 (-사실… 주장하는 분의 포지션이 관점에 반영되는 점은 재미있었습니다-)가 있지만, 결국 CC는 ‘제품의 성장’이라는 궁극적인 목적을 달성하기 위한 수단일 뿐이지 구하는 것 자체가 목적은 아닌 것입니다. 학계에 이론을 발표하는 것도 아니고, CC는 현시점에서의 프로덕트 자가진단이나 투자자를 설득하기 위한 프레임을 위해 쓰이는 것 (-출처-)이니 전제가 현실적이지 않다거나 산술 가정이 틀렸다는 점 등으로 하나하나 반박할 필요가 없다고 느꼈습니다.(-어차피 이론과 실무는 괴리가 있을 수밖에 없으니까요-) 제품을 만드는 팀이라면 응당 광고 마케팅에 의존해서 유저를 얻기보다,

사용자가 프로덕트에 느끼는 본질적인 가치’에 몰입하라, 그리고 지속적으로 inflow와 churn을 모니터링하며 CC에 도달하면 다음 단계의 고객만족을 위해 제품을 개선하라 라는 교훈을 얻고 자신의 서비스에 맞추어 Active와 Churn을 정의하고 전략 수립 시 활용해보는 것이 중요할 것입니다.

이 외 토스 세션의 총정리 노트는 하기 링크를 통해 볼 수 있습니다. https://www.learnfit.ai/path/3TAf7j1sRl

영감을 준 글

https://www.minwookim.kr/carrying-capacity-gaenyeom/

https://www.facebook.com/yonghunkimdragon/posts/10158874017806009

https://www.facebook.com/innchul/posts/10158494764951720

https://www.facebook.com/juliuschunpage/posts/553689906348528

https://www.facebook.com/groups/ideaplan/permalink/5648938898450677/

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